殡葬业在美国是一个完全市场化的产业。据市场研究机构IBISWorld预计，由于进入门槛较低，美国市场上充斥着约2万家大小不一的殡仪馆和墓地公司，其中大部分为家庭作坊式企业。然而，在极其分散的市场中，SCI的市场占有率达10%以上，为当之无愧的行业翘楚。众所周知，殡葬业具有显著的地域壁垒，单一殡仪馆或殡仪服务机构的营业半径非常有限，企业要做大做强，就必需有足够强大的营业网络。SCI是如何成为行业第一的呢?
并购搭建营业网络
总部位于休斯顿的SCI成立于1962年，并于1969年上市。自成立之日起，SCI就确立了大规模扩张的长期发展策略。经过近50年的发展，SCI在北美地区拥有1302家殡仪馆和369块墓地，遍布美国43个州，庞大的分支机构使其服务范围覆盖了全美80%的家庭，并将其服务网络延向南美洲和欧洲大陆。SCI如何成就当前领先地位?答案是并购。
SCI的并购的三个阶段
1962-1992年，为谨慎扩张期。此时，SCI的扩张方向仅限于北美市场，并通过在全美各地收购地方性殡仪馆，变身成为连锁殡仪馆经营商。不过，SCI只收购那种一周安葬10多个死者就能盈利的殡仪馆，对那些小型的生意冷清的殡仪馆则置之不理。至彼得·林奇在上世纪80年代初投资之时，SCI拥有461家殡仪馆、121处公墓、76家花店、21家殡葬品制造供应中心，以及3家棺材分送中心，能够提供全套的殡葬服务。在此期间，SCI由于为被称为“悲壮的怪才”的亿万富翁霍华德·休斯(Howard Hughes)提供了葬礼服务而一举成名。
1992-1999年，为快速扩张期。要在一个相对稳定的行业内做大做强，蚕食竞争对手的市场份额无疑是最佳选择。在此期间，SCI不仅加快了在北美的布局，还将业务触角伸向了欧洲大陆、澳大利亚等地。研究显示，自有资金、股权融资、银行贷款以及换股等主要方式支撑了SCI的快速扩张。1993年，SCI迈出了海外并购的第一步，收购了一家澳大利亚殡仪墓地一体化公司;1994年收购了英国两家最大的殡仪服务公司Great Southern Group plc和Plantsbrook Group plc，使得SCI当年通过收购增加的殡仪馆、墓地、火葬场累计数量高达726家。1995年更是SCI的扩张高峰，它收购了法国两家最大的殡仪公司，在欧洲搭建了最大的殡仪墓地一体化公司。同时在本土市场以2亿美元吞食北美第四大殡葬服务公司Gibraltar Mausoleum。完成了对Gibraltar Mausoleum的收购后，SCI在美国的覆盖面增加到41个州。
SCI大规模扩张的步伐直到1999年才停止。外围市场因素和经济效益的改变使它不得不放弃以扩张为主要发展策略的计划。此时，SCI的规模达到了最高峰，在全球范围内经营的殡仪馆、墓地、火葬场分别为3823、525和198家，遍布20个国家和地区，由此成为全球最大的殡葬服务企业(表1)。
而1999年至今，是SCI的调整及理性扩张期。上世纪90年代在行业内疯狂扩张的并非SCI一家，当时殡葬公司普遍认为通过并购可以提高协同效益，从而降低成本。因此，在整个90年代，北美地区的殡葬业掀起一股合并的浪潮。并购的成本不断抬升，而资金回报率不断降低。SCI的收入从1993年的8.99亿美元迅速增长至1999年的30.07亿美元，收入年复合增长率高达22.29%，但毛利率却从1993年的29.3%下降到1999年的19.4%，2000年更是下滑至12.8%(图1)。
2000年，SCI进入调整期，开始从早期依靠扩张来提高收入，逐步转向增加现有企业销售收入和打造强势品牌来提高盈利能力，即由外延式增长调整为内涵式增长。促使上述调整的一个重要原因是，疯狂的并购扩张导致了大量的负债，公司财务压力剧增(图2)，1999年SCI的债务已经高达10.5亿美元，同期现金流量仅为5780万美元。
打造统一的品牌标识是SCI调整期的重要举措。2000年以前，SCI并购的殡仪公司仍然保留其原有的名字，以致其品牌价值无法彰显。2000年，SCI决定在北美地区统一以Dignity Memorial品牌来命名所有经营的公司，同时保留了原经营网点的名号。比如名为Geo.H.Lewis&Sons Funeral Directors 就变更为Geo.H.Lewis&Sons Funeral Directors，a Dignity Memorial?? provider，以此突出SCI拥有的完善经营网络服务。